大部分企業的流程管理存在6個誤區：

1. 流程和制度混淆

處變不驚、堅貞不屈的品質和為革命獻身的精神。參考鏈接：十六年前的回憶_百度百科 http://baike.baidu.com/link。

常見于把XX流程、XX條例、XX制度也都一并作為流程。流程是什么？制度是什么？打一個通俗易懂的比方，制度就好比是交通規則，流程就好比是開車導航用的GPS導航軟件。

這種思想引經據典的依據在于哪里?在于美國生產力與質量中心的一個叫“APQC流程框架”。 這個APQC最權威的分類框架定義非常明確,一級叫流程分類,二級叫流程群組,三級叫流程,四級叫活動,五級叫任務。

2. 認為流程管理就是找人管流程

美國生產力與質量中心（American Productivity andQuality Center，簡稱為APQC）是一個具備了豐富的「流程與績效改善資源」的全球性機構，我們協助企業適應瞬息萬變的環境、創造更好的工作方式，并且在充滿競爭的市場中獲得勝利。

聯系前面的內容，你可以這樣的簡單理解OD：1、 OD的宗旨在于提升組織的有效性和健康狀況，長遠來講，有效性意味著組織不僅要有效率（投入產出比高），而且要創造客戶認可的價值；健康意味著組織沒有隱藏著重大的風險或隱患。

流程管理強調讓流程來約束人的行為，讓人的行為不偏不倚，不多不少，剛好滿足流程的需求，而流程產出剛好滿足客戶的需求，這種剛好+剛好就是流程管理的真諦，而不是讓人去約束流程。約束人的行為，約束績效的方向，這就是流程管理的真實含義。

3. 將流程安排給各部門分別管理導致流程被職能和功能分割肢解

奏事不名是指：臣子朝拜帝王時，贊禮官不直呼其姓名，只稱官職。這是皇帝給予大臣的一種特殊禮遇。

大部分企業把流程管理工作布置到各部門，讓各部門設計流程。

殊不知，流程的價值在于銜接部門、職能的各項功能，IQC發展空間大不大，有機有序的結合。如果把流程管理工作布置到各部門，那流程管理還有什么意義？這樣的流程管理只不過是職能管理換了個流程馬甲而已，APQP五個階段，毫無意義。

4. 將所謂的流程分級誤稱分類和分組為流程，也誤稱活動與任務為流程

流程分級這個詞在中國成了流程管理的一個主流的框架。人們經常引經據典，流程管理體系和流程管理框架是一定要分級的，從最上頭一級開始往下分，apqc什么質檢，分五級。APQC這些框架流程誤導，對于流程管理的損壞是非常大的，也是阻礙我們做好流程管理的一個很重要的因素！

參考鏈接：十六年前的回憶_百度百科 http://baike.baidu.com/link?url=CcRoP86Jm875M5fMNTVG0npaippqhytcQL2i_SGB8zf4lfrZXmtgcaAj07AZfGXFRXbxsSXDouN3CzApQCFKza

他們的職責就是把關這種手表的質量問題，不能讓殘次品出廠

5. 沒有流程流域的概念，流程沒有辦法互聯互通，也沒有同步協同

什么是流程？流程是達到目的地的路徑和方向。企業的流程是一條條互聯互通的，就像人體血管，形成整個網絡。如果是獨立一段，沒有互聯互通，就毫無意義。

而現在基于流程分級概念下的分類學思想，不考慮互聯互通。每條流程可獨立開始，也可獨立結束。

APQC(美國生產力與質量中心)開發設計的一個通用的公司業務流程模型，是一個通過流程管理與標竿分析，不分行業，規模與地理區域，用來改善流程績效的公開標準。策略控制功能(PCF)，5G核心網的網絡功能之一。

而真正的流程它應該是由另外一個流程的產出觸發，apqc流程管理體系，作為投入去開始，最后的產出觸發到另外一個流程。

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6. 靠行政文控來管理流程不懂得用績效管理流程

很多的企業有這樣的困擾：請專家來梳理了流程，還由公司發了紅頭文件，APQC流程，做了流程文本，APQC是做什么的。可是大家仍然不遵照執行，IQC跟IPQC哪個輕松一點。

這就是典型的靠行政文件來管理流程，這個是沒用的。為什么沒有用？因為有一句俗語叫做“沒有測評就沒有管理”。

真正的流程管理是兩句話：

股市中的VOL是成交量指標，成交量是指個股或大盤的成交總手，在形態上用一根立式的柱子來表示。左面的坐標值與柱子的橫向對應處，就是當日當時的成交總手。如當天收盤價高于前一交易日收盤價，成交柱呈紅色；反之。

企業回惠寶國際集團有限公司及其分公司成立於2023年成立，公司主要是集成電路代理商並已取得長足 發展。地域分佈以香港、臺灣及深圳為業務平臺，並擁有海外市場貿易伙伴。在業務上提供技術支 援，後勤服務及確保充足存貨。

第一句話：用績效來管理流程，就是要把流程績效化，用績效指標，用定量的指標來管理流程的績效產出；

第二句話：用流程來記錄參與流程的各個崗位，各個人員的績效產出，用流程來管人員的績效。

也就是說，流程管理的核心是流程績效化管理。流程績效化管理有兩個方面：

第一個方面：用指標來約束流程、管理流程、量化流程。

第二個方面：用流程去量化人員的績效產出。

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